马成功：组织够不够灵活，就看90后敢不敢说
活动内容：2017年8月2日，马成功老师在小鹅通开设知识店铺，主讲《激励90员工高效工作的5个秘诀》。笔记侠作为独家合作伙伴，经主办方和讲者审阅授权发布。
图片设计 | 邱小军 清野 责编 | 清野
第1643篇深度好文：6772字 | 8 分钟阅读
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笔记君说——
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我们在3月曾推送过马成功老师的笔记《互联网和传统企业的组织建设，到底哪里不一样 | 案例解析》，其中提到如何改变老板、员工、用户的三边关系。
随着越来越多的90后员工进入到职场，对他们最好的培养方式不是说教，也不是去用自己的力量去影响他们，而是去设计环境和游戏规则，从而让他们在组织中，自然而然的发生改变，把他们的智慧、才华更多的激发出来，从而让他们有更好的工作体验。
90后在这个时代，不仅仅代表着年轻员工，他们还是最懂用户的人，甚至可以帮助企业做出更精准的决策。但90后员工以及所有的年轻员工，都有毛躁、不专注、抗压能力弱、注意力容易分散的特点，怎么办？
一家企业该如何充分发挥年轻员工的优势，让其在这个时代产生巨大的价值？优秀的公司在内部培养人才尤其是激活年轻员工有一些特别好的做法，今天分享给大家。
一、三轮驱动的新型组织关系
过去两年我写了一本书叫《重新定义组织》，我走访了四十多家互联网公司以及一些优秀的传统企业，他们的内部管理已经发生了一个巨大的变化，我把它简单总结成——三轮驱动的组织。
以往的组织叫单轮驱动。老板、员工和用户这三个角色里，老板这个轮子特别大，员工渺小一些，用户则是一个被消费的群体，参与不到产品等核心模块的决策。在单轮驱动的组织里，90后会很苦逼，因为很难展现他的价值。
要想让90后有更优秀的表现，最关键的是组织朝着老板、用户、员工三轮驱动的方向发展。不光老板勤奋，员工也要非常热爱这个组织，甚至觉得跟这些志同道合的人在一起工作比和家人相处都要幸福，愿意贡献想法，快速推动自己想法落地和实现。
用户也不仅仅是一个消费和出钱的人，更多的是用企业的服务去解决问题，同时贡献很多想法、意见、吐槽，甚至主动做传播。当用户和员工运转起来，就会形成三轮驱动。
单轮驱动无法适应多变的环境，企业三轮驱动对于这种失控的世界来说，是最稳定的一种状态。
如何把你的公司里的这两个轮子（员工、用户）做大？
这是现在所有的组织都面临的一个问题，当环境变好的时候，90后员工就会喜欢在你的组织中去创造价值，最关键的是把三条边的关系做调整。
配图以马成功老师PPT为蓝本制作
1.相信高手在民间
公司高层相信一线员工是解决问题的高手，一线员工也相信自己就是高手。
在这一点上，90后员工要比85后要表现得更好。因为90后员工更加自信，在生长的环境中，生存不是压力。他们通常是三代财富的拥有者，在组织中更愿意去表达自己的观点。
而85后、80后、70后，其实都是从贫困环境中慢慢成长起来的，在这种新环境中，一般采取忍耐的方式来进行工作。
看一家公司是否是三轮驱动，有一个标准可以参考，就是员工特别是90后的员工，敢不敢在领导面前表达尚不成熟的想法？
如果敢表达，那就说明这家公司搭建了一个环境，让年轻员工很容易创造价值。如果连90后员工都不敢表达，甚至表达的都是跟领导一样的观点，那这个组织就是一个单轮驱动的模式。
2.创建无边界组织
所谓无边界组织，就是用户能否融入到组织内部。
比如用户的吐槽能不能影响高管决策，用户能不能参与产品的早期研发，用户能不能参与到公司内部的管理甚至是考核；
比如滴滴司机的评价不是由司机的领导来做，而是身边的乘客做五星打分法，从而推动了服务意识的整体提升。
3.营造员工和用户的共创空间
在组织内部打造一种共创氛围，让员工和用户在一起创造，甚至创造的过程之中拒绝领导的出现。
在阿里、腾讯，很多从0到1的创造，高管都不知道。公司允许员工用公司的资源去尝试不用回报的创造，创造完之后拿着用户的声音和数据，去找领导要更大的资源。
如果领导在组织内部出现得过早，其实是对年轻员工创造发挥的一种扼杀。最好就是让他自己捣鼓，捣鼓来捣鼓去之后，有一定的积淀成果了，领导再带着资源进来把它做大。
当老板、员工和用户这三条边关系的理顺之后，这个轮子就会慢慢越来越大，成为组织往前推动的重要力量，让90后在组织内部展现出更大的价值。
二、90后学习场景的变化
90后的学习场景已经发生了很多的变化，最大的变化是从工作场景进入休闲场景。
工作场景指的是在工作环境由公司安排的学习内容，员工不管喜欢不喜欢都要进行学习。而一旦进入到休闲场景的学习模式，企业内部安排的学习内容就很难符合年轻员工的需要了。
举个例子，原来我在京东的时候，准备做一款叫“上班路上”的学习产品，利用员工上下班在地铁、班车上的时间，学习微课程，甚至做一些考试，但是后来到地铁里去看了一下个场景，就放弃了这个想法。为什么呢？
因为地铁里头有好多竞争对手，微信、游戏、音乐、小说，这些诱惑很难让人拒绝，而选择在地铁上学习。如果依然是工作场景下的填鸭式学习，而不是以游戏、娱乐、内驱为主导的休闲场景下学习方式，那么90后员工势必会反感企业安排的学习。
第二个变化是原来的学习模式更多是对员工能力的提高和改变，现在则还需要员工关注企业服务的用户。他本身对这个产品知识的掌握，和他对公司的热爱，影响用户的能力，是同样重要的学习内容。
通过实践，我们也尝试提炼了一下，有五个关键的秘诀和方法，能够更快速有效的方式激活公司内部年轻的90后员工，让他们的能力和状态更好地发生变化。下面就一个一个展开来谈。
三、激活90后的五大秘诀
激活90后秘诀一：课堂升级
第一个秘诀是课堂的生态化。
课堂是提高员工能力非常关键的一个场所，尽管有线上语音、视频微课，但是线下面对面授课依然是非常关键的场景。要发挥出课堂真正的作用，要从单一传授知识的功能变成多元生态化的功能。
生态化的课堂有四大功能，排第四位也是最不重要的功能是学习知识和技能，排在第三位的是建立连接，讲东西不如让大家彼此更深入的了解。
连接大于内容，如果老师不断讲各种各样的东西，还不如做一些活动，让大家深入的了解，更知道每个人背后的这个优点、短板以及合作的可能性。
排在第二位的是粉丝关系，通过课程形成讲师和学员、学员和学员之间互相成为粉丝。
粉丝是行动力非常强的人，下课时90后员工围绕着老师提问题、加微信，建立粉丝关系。具有粉丝关系的人，他在后续行动的时候意愿是最强的。
排在第一位最重要的是课程本身要能够推动学员从自己熟悉的领域进入到未知领域。
人都不愿意改变，通过课程本身设计一个安全的改变环境，让人们去突破。当人们一有突破进入到未知领域，他可能就开始形成一种新的习惯，所以说我们在帮助90后的时候，要设计一些环境，让他们去突破自己的目前的舒适区，这对他的成长非常有价值。
除了学习知识技能之外，另外三个方面（建立各种连接、形成粉丝关系、从已知进入未知），我把它叫做构建场域。
这是课堂生态非常重要的一个特点，上课不光是单纯地讲东西，要变成一种氛围、文化、环境，从而推动员工在熏陶中获得改变。
下面是给90后员工设计的一个课程——通过王者荣耀掌握成长、职业发展甚至个人突破的一些核心能力。
很多年轻员工喜欢玩王者荣耀，王者荣耀是集二十年游戏大成的一个作品，里边有很多学习元素：过关、和人建立连接、拜导师、从平时的练习到真正的实战操练，接而不断的反思、总结，再提高。
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这些元素在职业发展的关键领域是通用的，正是用这种年轻人都喜欢的方式，很容易引起共鸣，员工也很容易分享他们在其中的感受和体会，老师适当的引导就会让大家有非常多的共鸣和提升。
所以说用年轻人喜欢的话题打开学习的大门，是对于90后员工成长特别有效的方式。
比如有些讲师会通过《三生三世》里头的人物来分析员工的个性，研究《我的前半生》里边各个人物的优势短板等等，这比单纯讲一些几年不变的理论更有效。
我们在培训中，完全可以通过活动把内容揉进去，比如让年轻员工分成小组在微信上完成很多任务；比如让他们到不同的办公区去找一些人交流、拍照，采访三个工作三年以上的老员工，甚至收集一些公司的纪念物的照片等。
通过团队之间过关斩将，推动他们吸收内容，建立学员与学员、年轻员工和老员工、员工与用户的连接。
生命盾牌也是在培训中经常用到的方法，让每个学员以七年为周期回顾自己从出生到今天，每七年里发生的一些关键事件，完了给它画成图形。每个人一方面和过去的自己连接，再到小组内部分享，与他人建立深层次的认识和互动。
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比如你会发现某个说话很刻薄的人，是因为他小时候的环境所导致的，你就能理解和包容他的行为。
我想强调的是，一个年轻员工在组织中能不能够快速创造价值，取决于他认识的人，尤其是认识一些他非常信任的人。让年轻员工认识不同的人，认识更高段位的人，并且在认识的过程中能获得信任和欣赏，员工就会更有可能推动组织发生一些变化。
激活90后秘诀二：动态知识管理
第二个秘诀动态知识管理，每个员工在工作中，都会有很多案例、经验、方法，但组织要考虑的是怎么把这些隐性经验汇总成整个公司的智慧。
在公司内部环境里搭造一个动态的知识管理平台，让很多知识自己聚拢在一起，最后不断更新，让员工经常到上面翻阅，提高就会越来越快。
京东曾搭建了一个灯笼模型，在搭建知识管理平台时，我们分三层架构，第一层我们叫做E-learning平台。我们做成小的，里边放的都是员工应知会的课程，灯笼的中间是素材库，大量的话术、案例、PPT、文档，都放到这个组织内部的各个平台上，给员工翻阅、点赞。
灯笼模型的上面是挖掘平台，邀请内部讲师到内部素材库里头抽取最鲜活的话术、方法，基于他们形成知识列表、开发课程，从而再丰富灯笼里头的必修课。因此这是一种动态的知识萃取传播过程，让组织里时刻保持最鲜活的知识经验能够被检索到。
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百度搜到的东西未必最适合当下员工的问题，如果在公司内部搭建了一个最近半年特别鲜活的案例、经验、曝光和话术，你会发现员工更离不开组织，愿意在平台中去发挥自己的价值。
搭建一套知识管理系统中最关键的，是灯笼中间的素材库，一定要有一个平台或者是多个平台去收集大家需要的工作素材。
动态知识管理分为两个核心过程：
第一步是我们把知识从人脑萃取到电脑里，引导员工把经验总结成PPT或者是图片、文档；
第二步是鼓励员工把电脑里的东西共享到云端，变成组织智慧的一部分。
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当我们不断地做知识萃取、知识传播的时候，其实你会发现很多员工会成为老师、自媒体、课程开发人员。
我们不断地去鼓励大家分享、提炼，再分享再提炼，这样的一个过程就会推动组织的知识共创，形成一种动态知识管理。
激活90后秘诀三：绩效支持系统
第三个秘诀是绩效支持系统，实际上是一种推送模式，或者是陪伴模式。
绩效支持系统不会像填鸭一下给学生很多知识，而是基于场景和问题，用最精简的资源为员工提供目前最需要的知识，帮助他完成工作。
随着人工智能的普及和发展，这种绩效知识系统会越来越完善，会让很多年轻员工很快就变成一个有丰富经验的个体。
腾讯有一年科学家大会上邀请了一位人类学家，他们研究出了一个智能胸卡，这个胸卡把一个人一整天的话记录下来。
胸卡会提示他，“你现在这段时间说得太多了，能不能换一个问题？”或者发现你情绪比较低落时，会建议你到外头透透气。胸卡会根据每个人的状况做提醒，帮助人做行为改进。
我把这个胸卡叫做贴身教练，如果一个人有这样的贴身教练，成长就会非常快。
未来在组织内部，通过手机或者智能穿戴设备，给员工推送工作时最需要的碎片化知识，你会发现这个员工的行为改进突破非常快。
罗辑思维有一对手办，也是绩效支持系统的一种形态。我把这种手办也叫做绩效知识系统的一部分，它最大的价值是发生在培训后，这种陪伴式的行为改变的过程中。
这个手办的人99块钱一对，我问过很多人为什么买它？他们的回复是，因为特别喜欢罗胖，希望自己也能像拥有他那样的毅力。罗胖把这种精神物化成了物品，人们可以放在办公桌、床头，疲惫懈怠的时候看到这对手办，就能提醒跟自己死磕，坚持英语、健身减肥。
罗辑思维 死磕侠
手办本质是成长的陪伴物，在生活中不断提醒自己去改变，去成长。
一家公司如果想让年轻员工更快地发生改变，也可以用类似的手办、吉祥物、公仔，甚至好玩的一些短文章、提示卡等，营造积极氛围，推动人们发生改变。
激活90后秘诀四：智慧知识的场景化运营
帮助90后快速提高工作能力的第四个秘诀，是智慧知识的场景化运营。
我们需要运用产品经理和运营经理的思维，把组织内部的知识通过设计和运营手段，慢慢揉入到90后的头脑和行为中。
在组织内部推动人改变的时候，需要借鉴互联网产品经理的思维模式。这张图是我们在最开始设计学习突破点时采用的一个方法，实际就是产品经理的工作方法。
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基于用户的痛点出发，把痛点分为组织痛点和员工痛点。组织痛点往往是在公司和高管层面，员工的能力提升要达到高管对员工的要求。
员工痛点方面，从年轻员工的角度绘制画像，比如目前员工的状态，他们期待自己未来成为什么样子。当我们收集到组织和个人的痛点，我们就可以设计一些让90后员工尖叫的学习产品。
运营经理思维，就是用什么样的活动形式推动这个学习产品，解决组织问题和个人问题。当我们同时用产品和运营的模式设计产品的时候，就更加接地气，更能符合用户的需求。
激活90后秘诀五：环境工程师
最后一个秘诀叫环境工程师。
人的改变不是教育出来的，而是环境塑造了人的行为，推动人的改变。与其强行让人发生行为改变，不如改变一些环境的要素、机制、玩法，从而推动人发生改变。
比如有人比较过高科技公司和一般互联网公司的办公室，发现像谷歌这些互联网巨头比一般公司多了滑梯。
为什么会有滑梯？
微软的解释是滑梯提高了效率，人们从楼上下来的时候速度更快。但是谷歌认为滑梯最大的价值是增加了公司内部的尖叫感，让很多滑下来的员工面部表情非常丰富，带来尖叫，从而让公司内部增加了很多情绪因素。
人的大脑简单分为理性脑和情感脑，如果一个组织中只有理性脑的话，发挥的潜能可能一小部分。但是把情绪融进来的时候，这时候人是全脑的思维模式，他在解决问题，感受用户方面就会更加完整和有创造性。
乔布斯设计苹果大楼的时候，要求把卫生间放到同一层，核心目的就是让不同办公区的员工去卫生间的时候能够偶遇，建立连接，可能就会形成一些工作上的新连接。
与其在墙上贴标语，强调每个人走出工位到别的部门去交流，了解别人的需求，你还不如把卫生间的位置调一调，从而推动人的行为转变。
因此，从这个角度上来说，一个滑梯可能帮助互联网公司更加懂人性，激发每个员工情绪的力量，从而推动组织在快速向用户运营上有一个更大的变化。与其在墙上贴很多标语，还不如用一些颜色、道具，从而推动人的这种改变，这要比说教更加真实和有价值。
四、领导力的4个段位
有一个研究把领导者分成四个段位：
最低段位的领导叫机会主义者，他们察言观色，知道在什么时候说什么话；
段位更高的领导是专家，他更懂业务，更懂在什么时候做出最合适的决策；
比专家更高一级的领导叫成就者，他能够用好每一个人的优势，帮人规避短板，像将帅一样把优秀的人团结到身边，一起做非常了不起的事情。
但这个研究认为，全球90%的leader都是前三个段位的，特别少的leader会进入到第四个段位。这个段位叫塑造者，其实就是环境工作师，他能够创造环境，推动人发生改变。
现在看来，随着越来越多的90后员工进入到职场，对他们最好的培养方式不是说教，也不是用自己的力量影响他们，而是去设计环境和游戏规则，从而让他们在组织中，自然而然地发生改变。把他们的智慧、才华更多地激发出来，从而让他们有更好的工作体验，这是领导者的第四阶段——塑造者。
对于现在越来越多进入职场之后的90后，这样的leader越来越有价值，越来越宝贵。
问题一：创业公司的 HR 主要忙着招人和部分行政工作，招来的90后缺少专业化训练，有哪些性价比较高的方法可以提升新员工的能力呢？
首先要改变自己的课程思维模式，提高90后最好的方法不是给他系统化的培训，而是给他创造平台，让他们展现价值，让他接触客户和公司内各种各样的人，建立连接，帮他去突破。让他们自己做复盘，写下收获与问题。
为什么京东的管培生成长很快？因为在他们的第一年里，每周都要给刘强东本人写一封邮件，述说自己这一周的成长收获，公司的问题以及建议。
刘强东本人也会在每周六很认真地阅读这些邮件，并选出一部分邮件回复，虽然用不了太多时间，却能让年轻员工很快成长起来。
这里有一个“七二一”原则，70%的实战，加上20%的导师引导，最后10%留给培训课程。
问题二：员工都在加班加点做开发和用户增长，很难有时间慢慢做知识沉淀。但如果只让员工做事，他们又说感受不到成长，工作效率上不来，学习培训和工作绩效之间怎么平衡呢？
其实如果从环境和生态的角度来说，员工的成长是他本身不需要考虑的，而是通过环境的打造让他在不断做事情的时候就实现了成长。
这里我特别想分享一个体会，特别是很多工作非常多，经常加班的公司，员工没有时间学习就容易有个错觉，不参加课程是不是成长就会缓慢。
其实做事情要比参加培训可能更重要，做的过程中一定要学会总结复盘，分析得失，进步才会更快。
无论成功经验还是失败经验，我觉得行动在这个时代太重要了，所以说快速行动，快速形成自己的体系，是这个时代当下最关键的能力。
最后期待我们共同努力，让组织中这个时代最宝贵的资产90后员工能够更好地活下来，展现他们的价值，成为这个世界的主人，我们在帮他们成长的时候，也在成就组织和我们自己，再次感谢，谢谢大家。
更多关于三轮驱动、激活员工实操方法等更多精华内容，马成功老师的《重新定义组织》、《构建学习生态》两本书中有更详细的讲解和案例。